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  31/08/2004  
  Para mudar empresas e países  
  Em nenhuma outra época o mundo precisou tanto de líderes inovadores como agora  
 

Mais do que em qualquer outra época o líder precisa ser um agente de transformação. Vivemos sob o signo da velocidade -- no mercado financeiro, na evolução tecnológica, na crescente sofisticação dos consumidores. O verdadeiro líder é o primeiro a vestir a camisa da inovação e a inspirar seu grupo. Ele deve ter uma visão absolutamente forte e clara sobre para onde quer levar sua organização. Porém, para atingir o alvo, ele precisa criar uma definição coletiva e solidária do sucesso. Isso significa que os indicadores a ser alcançados devem ser claros para que todo mundo perceba nitidamente quando e como os objetivos serão atingidos. Agindo dessa maneira, ele terá engajado todos os participantes do processo de transformação. Isso pode e deve ser atingido com o diálogo, que constrói o consenso necessário para a execução da desejada transformação.

O segundo passo do líder inovador é olhar para trás. Ele precisa conhecer a cultura herdada. É a hora de reconhecer que tipo de recursos materiais ele tem e compará-los com o que será necessário para realizar a mudança. Já o terceiro requisito é fazer o que chamo de um "inventário da cartografia dos recursos humanos". O líder precisa conhecer sua equipe de perto, saber quem será determinante -- quem conta e quem não conta. Essa cartografia é imprescindível para que ele equilibre todas as demandas, que não serão pequenas durante a transformação.

Ao longo de minha carreira, concluí empiricamente que os líderes mais bem-sucedidos são os que seguem esse caminho. Gente como Jack Welch, ex-CEO da GE, e Howard Schultz, fundador da Starbucks. Entre os políticos, meu favorito é Nelson Mandela. Já no ambiente acadêmico, acredito que Steven Sample, reitor da Universidade Southern California, onde leciono, é um exemplo perfeito de líder contemporâneo. Em 12 anos de mandato, a universidade subiu velozmente no ranking das instituições de ensino superior nos Estados Unidos. Antes, ela mal se classificava entre as 100 primeiras, e hoje está entre as dez melhores.

É fácil reconhecer um verdadeiro líder. Ele é formado pelo seguinte tripé: competência, ambição e integridade. Essas três pernas são indispensáveis. Na ausência das demais, a ambição produz um demagogo, um ditador. E, se você pensar também em competência e ambição, mas excluir a integridade, será um tecnocrata, alguém que lida apenas com números, sem nenhum senso humanista. Mas a ambição, a vontade de prosperar, é inata a todo líder. A integridade executiva é o equilíbrio entre as pernas do tripé. Ela define alguém que sabe a diferença entre o certo e o errado, com as qualidades técnicas e a dose certa de ambição.

Uma das grandes questões da liderança contemporânea é a integridade. Ela é necessária para que o líder consiga infundir segurança entre os liderados. Ele tem de ser confiável. E deve infundir confiança através da consistência. Isso não significa que o líder não possa mudar de opinião -- mas, se o fizer, precisa ter clareza nessa nova rota e ser sincero sobre os motivos que o levaram a mudar de idéia. O crédito do líder junto aos liderados é baseado na confiabilidade. Os liderados vão se perguntar o tempo todo: "Será que se eu cumprir a missão estipulada nossos objetivos serão realmente atingidos?" As pesquisas indicam que os empregados querem que os chefes digam a verdade, mesmo no caso de más notícias.

Essa premissa também vale para governos. É claro que existe uma diferença entre ótimo, que quer dizer contar tudo, e máximo, que significa contar o que é possível, sem comprometer o sigilo necessário para que a instituição, seja pública, seja privada, sobreviva. Mas, novamente, o líder precisa oferecer o máximo possível de transparência. Se você for um líder político, nem sempre poderá contar tudo ao público. Mas todo líder sabe que mais cedo ou mais tarde terá de prestar contas sobre sua credibilidade. Se perder a confiança do público, ela estará perdida para sempre. Agora mesmo, o presidente

 
     
  Fonte: Por Warren Bennis - EXAME - 13/08/2004  
     
 
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